盒马重获马云认可，能否解决发展后遗症与员工幸福感？

近期，盒马鲜生在阿里集团内的地位似乎得到了重新审视。这一变化，部分归功于马云对长沙盒马万象汇店的亲自探访，这不仅为团队带来了士气上的鼓舞，也间接打破了外界关于盒马可能被出售的传言。在盒马内部，这一事件被视为重新获得阿里体系身份认同的标志。

盒马的员工工号体系，成为了划分身份和待遇的隐形界限。据前员工透露，纯数字开头的工号代表阿里系员工，享有完善的福利待遇和较强的归属感；HM开头的则是盒马内部员工，而T开头的则是小时工。这种划分，在员工心中形成了不同层级的认知。

马云此次探访，正值盒马在新任CEO严筱磊的带领下，实现了连续九个月的盈利双位数增长。这一成绩，无疑为盒马赢得了更多的内部认可。然而，盈利背后，盒马仍需面对一系列发展问题。

在严筱磊上任后，盒马重启了会员制，并将其作为三大变革方向之一。然而，这一策略在实际执行中，却引发了消费者的吐槽。有消费者表示，在盒马购物时，被工作人员多次询问是否愿意办理会员卡，这种激进的拉新策略，让他们感到不适。据离职员工透露，为了完成会员拉新任务，员工甚至需要加班到晚上闭店，而拉新绩效的考核标准也并不透明。

盒马在2020年推出会员制时，曾凭借一系列福利，在短短三年内吸引了近300万付费会员。然而，随着折扣化变革的启动，部分商品的线下专享价比会员价更低，引发了X会员的不满。随后，盒马宣布暂停X会员的办理和续费，进一步加剧了会员的不满情绪。尽管新任CEO上任后重启了会员制，但现有的会员权益和价格策略，似乎难以挽回消费者的心。

除了会员制问题，盒马员工还面临着前后场层级分化的困扰。据网友透露，盒马的员工合同大致可以分为阿里编、盒马编和三方合同三类。其中，门店基层员工主要签订三方合同，流动性大且招聘需求高。这种合同体系虽然解决了盒马的人力问题，但却给员工带来了层级分化的情绪问题。有员工表示，盒马内部存在一套“种姓制”，不同职位的员工之间存在明显的待遇差异。

为了应对这些问题，盒马在过去一年中进行了多项改革。一方面，对全国近一半的鲜生门店进行了升级改造，并确定了战略重点聚焦在盒马鲜生和盒马NB上。另一方面，加大了人才培养和梯队建设的投入，完善了选拔制度。然而，这些改革并未完全解决员工的不满情绪。有员工表示，虽然盒马在招聘和晋升方面做出了一些努力，但正式编制岗位仍然有限，主要以流动性大的外包岗位为主。

与此同时，盒马在门店运营模式上也面临着挑战。其长期主推的“店仓一体化”模式，虽然能够显著降低前置仓的落地成本并降低损耗风险，但较高的门店运营难度却给一线员工带来了较大的工作压力。为了应对这一问题，盒马引入了更多样的灵活用工方式，如小时工等。

在全国零售企业全面学习胖东来模式的背景下，盒马似乎正在走一条自己的路。尽管严筱磊表示盒马站上千亿规模的台阶指日可待，但在员工幸福感方面，盒马可能正在掉队。随着其他商超企业在员工福利待遇方面的提升，盒马需要更加注重员工的满意度和忠诚度，以确保长期增长和盈利。

总的来说，盒马在阿里集团内的地位得到了重新审视，但在实际运营中仍面临诸多挑战。会员制问题、前后场层级分化、门店运营模式以及员工幸福感等方面的问题，都需要盒马在未来的发展中逐一解决。

值得注意的是，尽管盒马在会员制上遭遇了一些挫折，但其仍然坚持这一策略。这可能是因为会员制对于零售企业来说具有重要意义。通过会员制，企业可以建立稳定的客户群体、提高客户忠诚度和复购率，从而增加收入和利润。然而，如何平衡会员权益和价格策略、提高会员满意度和忠诚度，仍然是盒马需要深入思考和解决的问题。

盒马在门店运营模式上的探索也值得关注。尽管“店仓一体化”模式带来了较高的运营难度，但盒马并未放弃这一策略。相反，它正在通过引入更多样的灵活用工方式、优化运营流程等方式来提高运营效率和服务质量。这种不断探索和创新的精神，或许正是盒马能够在竞争激烈的零售市场中脱颖而出的关键所在。